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乐纯内部报告:我们如何用三只松鼠的3步创业法,做出下一个时代的Chobani

老中医 FBIF食品饮料创新 2019-05-19

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来源:FORC未来吃货

作者:老中医


作者:老中医(微信号:chunrishan),

人话翻译师:伊娜、数据挖掘工程师:龄蔚。对此文亦有所贡献。


说明:

1.本文 4406 字,阅读预期 10分钟。

2.这文依据老中医在2017年8月8日在团队的内部报告讲稿整理而成。

报告分为两部分:第一部分是消费品领域创业公司的关键成功要素;第二部分是面对创新的挑战,大公司如何重新赢得增长(本文为第一篇)


本文较长,大纲梳理如下,以便阅读:

1.不确定的风口&可把握的趋势

2.如何选择一个好赛道

3.如何利用极致单品优化供应链效率


不确定的风口 & 可把握的趋势


开门见山:判断创业公司是不是一个好生意,可以用成本回收周期辅助思考,直白地说:回本最快的就是好生意。


盈利水平是首先被关注的指标,本质上就是用低成本换取最大化收入。


创业公司围绕快速回本,致力于让商业模式更轻,盈利能力更强
Source:老中医的数据挖掘工程师手绘


回顾Chobani、三只松鼠等我们熟悉的新兴消费品牌的发展历程时,我们发现他们或多或少赶上了社交媒体和渠道的红利时期:以低成本获取了更多流量、更好的渠道,从而博取更多收益。


但流量或渠道的红利是不确定的,像风口一样不可预测。创业者是应该站在风口乘风而上,但这么做对时机和运气的要求太高。本质上风口是不可控的,我们只能去把握我们能把握的东西。


幸好创业者还有两点可以把握的,这两点寻常到你不一定想的起来,但我认为他们恰恰是价值被低估的部分。


第一点:技术创造了创业公司和消费者的直接沟通


这意味着:


  • 创业公司低成本洞察消费者的真实需求,而之前的品牌还得从第三方买到数据。

  • 创业公司通过社会化营销和建构消费场景,提升留存及复购,延长用户生命周期(LTV),毕竟老用户的钱比新用户的钱好赚多。


第二点:创业的门槛被大大降低,创业变成了“积木式创新”,专注长板即可


为什么这是最关键的变革?我们需要回顾历史。


1980 - 2000 年的明星企业在早期都有“原罪”,究其根本因为那个年代除了经销商以外,什么东西都得是自己的(交易成本太高,管理成本相对低,所以企业倾向于什么都自己建,来降低交易成本)。


这样必然导致重资产,只有积累庞大的资本才能启动创业,那个年代的企业家如果想要完成资本积累,要么游走在法律边缘、要么利用国家资源寻租,要么就企业所有权和地方政府产生纠纷,最后都不得善终。


而创业的门槛降低体现在 OEM 工厂、第三方物流为代表的专业协作体系的完备。


这个时候创业者不需要在产品上市前得先建个工厂,资金门槛被大大降低;第三方体系使管理变得更简单,容错率和资源的配置效率也大大提高。


再加上风险投资及股权众筹的兴起,对于创业者而言,自己需要出的钱以及可能担负的风险进一步降低。


只有回顾过去,才会理解到创业者在宏观的历史时期,处于多么有利的节点。


如何选择一个好赛道


说完大环境以后,讲最重要的部分:一个创业公司从实操层面如何选择一条好赛道?


老中医在内部分享时总结了一句话:钱多,好赚,对手菜。


我们不推荐创业公司进入一个全新品类,在消费品领域,创业公司负担不起教育用户的成本,所以应该选择一个有消费习惯的大品类,在大品类下选择一个“微妙”的细分市场。


这个市场规模的微妙之处在于,这个细分市场高速增长,它能养活一个创业公司,并提供快速增长的空间,但现在大公司在其中无利可图。


之所以让大公司“无利可图”非常关键,是因为大公司进入新领域被证明最有效的策略是,在细分市场成长到一定规模时,因为已经有人试过水,风险被大大降低,同时这个市场已经足够大,能够让大公司赚到钱,这时候运用自己的体量优势进入使胜率大大提高。


2008 年 Chobani 的爆发性增长证明希腊酸奶能做大,达能、通用磨坊一下全进场了;Wholefood 全食超市的业务一被证明有需求,好市多、沃尔玛、克罗格等巨头就纷纷进入了。


Source:根据公开信息整理


你很明显不能把这个市场藏起来,同时大公司有出色的咨询顾问、法务及研发专家,他们的消息灵通的很,也就不能期待大公司把这个市场丢在这里装作没看见。


既然大公司能看见这个市场,而且他作为一个商业组织每一块钱都想赚,那创业者的机会在哪里?


我们先看一组老中医的数据分析:


老中医逐一梳理中国和全球前 100 的食品企业发现:中国前 100 的食品企业中有 63 %是上市公司;全球前 100 的食品企业有 90% 是上市公司。


上市公司的核心价值在于给股东创造稳定、可预期的收益,大公司必须要维持稳定的增长,这意味着他们会避免做高风险的生意(所以会采取跟进策略),同时他们需要考虑机会成本。所以大公司最优策略:优先做最具有盈利能力的“现金牛”和“明星”产品,放弃那些“瘦狗”产品,抛弃大部分的“问题”产品。


想象这么一件事,如果同样是 100 亿的生意,一个是 2 个收入 50 亿的市场,一个是 20 个收入 5 亿的市场,前者只需要搭建 2 个团队,而后者需要 20 个团队。如果你是一个 CEO,你希望 2 个人跟你汇报,还是 20 个人跟你沟通?明显后者的管理成本更高,同时也意味着同样的营销,渠道资源被分散了,如果你是一个 CEO 你会怎么办?


这也就是宝洁为什么放弃了 100 个年收入在 1 亿美元以下的品牌。


创业公司的机会在于,冒大公司不敢冒的险,赚那些大公司乐得不赚的钱,抓住大公司所放弃的“瘦狗”。


需要注意的是,这个品类需要有稳定的购买场景,如果场景是随机的,那就意味着我们又需要把这个产品铺的到处都是,就再一次陷入了和巨头的血肉搏杀中。


冰淇淋这个生意从其他的维度都是一个好生意,但有一个致命的问题没有被解决:没有稳定的触发场景,提升复购只能依赖主动推送,即使中街 1946 也不能彻底解决冰淇淋行业的核心痛点,即季节变化带来的销售断崖。


SOURCE:数据挖掘工程师通过天猫内部数据整理而成


老中医认为选择品类的时候不能自嗨,不能觉得我的产品牛逼,大家就一定像买喜茶一样成天排大队,我们必须以用户需求为中心,想清楚两个痛点:


  • 用户在各个体验触点是否存在痛点?他们愿意为改善这些痛点付钱吗?

  • 产品在整条价值链里是否存在痛点?这些痛点我们有能力整合吗?

老中医在过去的两个月内,看完了食品饮料行业下面的所有细分行业,我举两个我们认为不适合创业公司进入的细分市场:


老中医在看植物基酸奶的用户画像时,发现海外核心用户是素食者和乳糖不耐受患者,他们的核心痛点是动物制品一点都不吃和乳糖不耐症,而中国消费者在这方面并没有强烈的需求。


老中医在看散茶时发现,尽管从用户体验到产业链全都是可以被优化的点,但我们发现茶和坚果不一样,茶是典型的小农经济,从种植,炒制到最后分销,一个三口之家都能搞定,除非是大资本介入,整合全产业链的难度极高,这也就形成了这个行业可见的天花板。


这也是为什么坚果市场仅仅百亿元规模,但三只松鼠在 2016 年达到 44 亿;而茶市场近千亿元,却呈现出极度分散的状态,行业龙头天福茗茶的年收入才 15 亿元。


从上面的两个例子你也会发现,老中医集中狙击的是两个标的:一个是“不健康”的大公司,一个是“不正规”的手工作坊。


  • Chobani 正是通过狙击大公司而成功的: Chobani 提供的是一种 健康低糖、口味众多 的解决方案。本质上他提供的就是比 20 世纪初达能等大公司做的酸奶更健康好吃的解决方案。

  • 三只松鼠狙击的就是你家楼下的炒货摊:通过提供更优质量产品,更全面服务、使体验更贴心 的解决方案完成了收入的爆发性增长。


消费品的解决方案总是围绕着“多、快、好、省”,但老中医认为关键在于:我们不需要“过度研发”出一个满足所有人的所有需求的革命性产品,提供比市场上原有产品“好一点”的产品就够了。


为了说明做的“好一点”,能够产生多大的改变,老中医举两个大家都很熟悉的例子:


  • 卫龙辣条解决的关键痛点是:更卫生安全。让大家吃辣条不用担心吃出毛病了。

    小时候我们吃过的辣条何止十种,就这一点,卫龙就从我们的童年中,再次杀回我们的视野。除因为 iPhone 风格的包装大火一阵的包装因素以外。

  • 椰子水近两年火的一塌糊涂,但实际上椰子水在上个世纪的东南亚就有了,之所以没火起来,是因为包装太丑(听装,风格类似椰树),而且高糖。而 Vita Coco 的改动仅仅是无添加,并且采用利乐装。


这些创新降低消费者的选择成本:不需要去思考这个东西是不是高糖,看配料表是不是无添加…


买东西时不用思考,认准这个牌子就可以了。


如何利用极致单品优化供应链效率


之前很多朋友谈极致单品强调的是聚焦的力量,这是对大公司建立局部优势的有效策略。


如果大公司是一头迟钝的大象,极致单品就是一只锐利的长矛,只有把所有力量汇聚在一点,才能够切入大公司厚厚的竞争壁垒,在消费者的心智建立稳定的滩头阵地。


如果产品恰好又具备话题性,同时强调对用户的意义(而不是强调产品属性),利用社交媒体的杠杆,可以以极低的推广费用获取用户。


但真正做下来以后,老中医的观点发生了很大改变,从销售端强调聚焦,收入是难以被量化的,强调“极致”更像是大家审美趣味的体现。


从生意的角度看,极致单品真正的优势是最大程度的降低了供应端压力,使创业公司快速研发,快速扩大产能的能力,从而完成真正的“跃迁”。


好的生意必然是赚钱的,在高毛利的商业模式下,只有两个解决方案:


  • 高成本、高售价的消费升级。

  • 低成本、低售价的破坏式创新。


无论创业公司选择哪一种模式,产品都应该做成一个极致单品。


因为创业公司面临一个困境:如何以有限的资源,为消费者带来最丰富的体验。


“提供丰富的体验”意味着产品具有差异化:这些不是标准品的产品往往长的“奇形怪状”;同时为了给消费者提供更多的新鲜感,产品的迭代的速度还需要特别快。


而这和工业化的批量生产逻辑是相悖的。只要提到工业生产就必然牵涉到最小生产量和生产线持续运转,而为了解决差异性和批量生产的矛盾,创业公司常常把自己做死:一种是把自己烧死;另一种是把自己困死。


我们对标了大量初创公司烧死自己的案例,出现瓶颈的时期集中在从中央厨房切换到工业化生产的过程,因为工业化的生产线不是开发 APP,加个几万块的服务器就搞定了,如果融不到资,就“进化”失败了。


而且生产线不是今天要建,明天就能修好的,时间跨度往往几个月以上,等你生产出来的时候,消费者的热情褪去,你发现产能大量闲置,大量 SKU 的销量都撑不起你的生产线要求的最小量,同时销量后 80% 的产品挤压大量库存,最终这些长尾和运营费用会烧死这家公司。


4月份曾挖掘过某主打抹茶的品牌,他的上游把控能力非常棒,问题在关键在于他们的月销售额虽然有 300 万,但老中医发现他们的 SKU 数量极多,这些 SKU 既有酱,又有牛轧糖,甚至有代餐粉,通过数据挖掘每一个 SKU 的销量,老中医发现该品牌存在大量长尾,当时老中医心里就想,他们下一步就只能开门店了。


而更多的创业公司死在了对“手工产品”的依赖上,在中央厨房的阶段可以通过手工生产制作定制化产品,但一旦想要更大量的生产时,就发现自己是没有办法切换到批量生产的模式,无法批量化生产品质稳定的高质量产品,这就是为什么大量食品行业的初创公司最后做成了“小而美”的手工作坊。


从大量案例中,我们发现解决批量生产和差异化产品的矛盾,只有两条路:一条是柔性生产,另一条是高度模块化。


由于具备柔性生产能力的工业机器人大规模投入实用还需要等 5 年,所以当前的最优解决方案就是一个高度模块化的极致单品,本质上就是一个标准化的形态,搭载个性化的元素,最终提供差异化的产品。


Chobani、Rhythm、Krave 虽然看起来口味丰富,但基本形态十分稳定。



我们观察到 Chobani、Rhythm、Krave 都应用了这一逻辑,无论是做希腊酸奶,羽衣甘蓝还是牛肉干,无论在包装、口味、营销上采用了什么个性化的元素,他们的基本产品形态都相当稳定。


举个例子,Soylent 提供了一个极致解决方案,把代餐粉做成袋子的、瓶子的、棒状的,满足不同消费能力的客户群需求。


Soylent 把自己做成了袋装,瓶装甚至 Bar


极致单品不仅能够强化消费者的认知,从生意的角度量化看,极致单品能够显著降低成本和库存,创业公司一次的产量本身就不大,如果每一个 SKU 都不一样,连 OEM 的最低起订量都不一定达的到,更不要谈利用规模效应降低成本。


由于 Soylent 的产品足够简单,所以可以快速研发,批量生产,这样带来的成本优化是,在吃一顿饭至少 5 美元以上的美国,Soylent 的售价可以做到 3 美元,甚至今年降低到 2 美元。


这就是极致单品: 一个标准化的形态+搭载个性化的元素 = 最终提供差异化的产品。


这里是下一篇的预告


在文章的开篇,我们讨论了所有创业者的福音:尽管我们不知道下一个风口在哪儿,但我们已经身处一个创业门槛极低的时代。


然后我们讨论了必须要经历的三步:切入一个“微妙”的赛道,提供“好一点”的解决方案,用极致单品的思路提升运营效率。


最真实的体会只有身在其中的创业者知道,就如老中医最近看到的一段话说的:


我在过去两年非常深刻体会到做好消费品20%要靠运气,大到你所选择的赛道和策略,小的是你面临各种供应链问题的时候,究竟是有好运气还是坏运气。然后你还需要10%的技能、全面的技能,从做产品、到供应链、到快速提升销量、到打造品牌、到财务控制等等,一样不能少。然后你会有5%开心的时间,和15%很痛苦的时间。但最重要的是这50%的CONCENTRATED POWER OF WILL,我把它中文翻译叫做“心力”。


或许你要问了,作为创业公司的“竞争对手”,大公司们能否学会这 3 步创业法吗?


关于这个问题,老中医会在下周四的文章中说给你听。


提示:

* 本文经FORC未来吃货授权转载,转载请联系出处。原文标题:内部报告 | 我们如何用 3 步创业法,做出下一个时代的 Chobani

* 投稿,内容合作,联系Mote Chan(微信:motechenfbif)


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